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试分析国有保安企业所面临的困难及应对挑战的对策

发布日期:2015年3月28日 已被浏览 3347次

自2010年《保安服务管理条例》颁布以来,保安服务行业垄断经营、地区封锁的限制已逐渐被打破。国有保安企业创立较早,在规模、资金、经验上有着先行优势,但体制的改革也必然带来观念的转变、思路的变化,国有保安企业不能再依靠行政命令、行政手段去经营和管理,而要转向以市场为主导的现代企业化运作,对实现可持续发展的目标是一个挑战。本刊记者通过对东莞市粤保保安服务公司、重庆保安集团有限责任公司、福建省集英保安集团有限公司等已完成改制国有保安企业的调查,试分析国有保安企业所面临的困难及应对挑战的对策。

经营管理方式亟待转变

“国有保安企业必须改变思维,一切管理活动都必须面向市场,以经营的思维抓管理。”东莞市粤保保安服务公司总经理李小龙认为,“对经营而言,相对来说,是国有保安企业的一个短板。在脱钩改制前,大部分国有保安企业都有重管理、轻经营的倾向,因为那时有通过行政推动而推进的现成业务可接纳。但脱钩改制完成后,情况就完全改变。新形势下,国有保安企业应当提升自己的战略高度、视野和格局,尽快创造出一种适应自己的全新的治理思维和治理文化,推进市场化改革,形成‘高效适用、有效制衡’的企业治理框架。”

2013年5周,东莞市公安局将保安服务公司国有资产无偿划归国资委,顺利完成了改制任务。据了解,目前东莞市各类民营保安企业已有40余家,国有保安企业面临着行业的竞争调整局面,国有保安企业的改革是顺应形势发展对保安管理的需要,主要是管理体制尤其是经营模式的转变。东莞市国资委结合原有的一套成熟的国资监管模式,又经反复凋研,制定了对保安服务公司的考核分配方案。考核指标有四项:营业收入、实现利润、安全护卫率和节能降耗。根据四项考核指标的完成情况,最终确定公司经营管理层的年薪。公司经营管理层的收入由原来在公安监管下的“相对隐性”变为“公开显性”,收入水平与经营管理水平紧密挂钩。

“在体制的创新上,要尽快搭建起面向市场,与保安服务模式和形态相匹配的组织机构。”李小龙说。东莞市粤保保安服务公司强化顶层设计,对原有部室进行增设调整,突出了人力资源和业务拓展两个核心领域。

行业竞争加剧的环境下,也促使国有保安企业在业务流程上更注重细节管理。例如,重庆保安集团轨道分公司在安检员管理制度和应急预案上,为适应高标准的服务需求,将制度和预案分门别类,详细归纳包括手探操作、防爆毯、防爆罐操作规程,大客流临时限流方案等20余个目汞,在服务标准、事件反应速度、事故处理水平上更能适应业务需求。

2011年,改制后的重庆保安集团有限责任公司,由原重庆市保安服务公司、金盾护运中心、捷强保安服务公司三家市属保安企业为基础整合而成,走集约化、集团化、科技化、多元化发展的道路。据了解,重庆保安集团公司目前有直属保安员1万余名,业务涵盖42个区县,业务单位]000余家。在对内部管理模式进行调整时,以分工明晰、结构合理、职责明确为目标,建立了各级目标考核责任制,细化各部fJ、分公司、大队、中队各级管理人员的职责,实施问责制,实行差异化管理和层级管理模式。

“国有保安企业经营模式相对单一,缺乏相对完备的现代企业管理制度。”集英保安集团公司总经理安国庆说:“与通信、金融等较为成熟的服务行业相比,国有保安企业无论在服务的软件上还是硬件上都还有很大的差距,主要表现为专业服务人员不足、服务政策不系统、服务硬件不完备、服务工作流程不健全。

对客户的服务主要依靠派驻在服务单位的一线人员来完成,集团层面主要负责对一线队伍的纪律抽查或不定期的客户满意度调查。”

集英保安集团公司改制后转为市属国有企业,资产由市国资委监管。在经营理念与运行模式的转变中,遵循精简、高效的原则,调整组织架构和经营体系。集团在综合考量企业规模特点的基础上,对原有企业定岗、定责、定员方案进行修订,调整本部机关设置以及子(分)公司编制,责权明确使效率提升、执行更顺畅。此外,结合经营环境的变化和实际需要,系统推进了规章制度的补充、修订和完善工作,从制度层面实现改革后集团的统一性,以促进可持续发展。

整合资源的机遇与挑战

项目、渠道、客户、合作伙伴等,这些资源的整合构成了企业的经营。整合让企业在资源互补上发挥一加一大于二的效果。资源整合就是优化配置的决策,是根据企业的商业发展模式和市场需求对有关的资源进行重新配置,寻求资源配置与客户需求的最佳结合点,这对改制后国有企业在组织制度安排和管理运作协调上都提出了更高的要求。

“如何完善整合现有业务种类,形成一个涵盖多项经营服务的全方位安保综合解决方案,充分发挥国有保安企业的整体实力,使整体的安全解决方案成为国有保安企业的利嚣和主要业务来源。”集英保安集团总经理安国庆说,“通过业务整合,可解决集团型企业资源分散的问题,形成优势合力。”

据了解,集英保安集团于2013年开始市本级公安系统经营性资产及县(市、区)安保类国有经营性资产整合工作。集团收购鲤城集团保安公司为集团全资子公司,将原由泉州市国有资产投资经营公司持有的畅顺停车管理有限公司划归集团管理,优化了国有经济布局。2014上半年,集团加快县(市、区)安保类国有经营性资产整合步伐,资产优化配置,形成产业“方阵”,降低运营成本,节能减耗,以增强集团抵御风险能力。

东莞市国资委将同属国资监管系统的市机械供销公司划转东莞市粤保保安服务公司,前者摆脱了经营体制落后和资金短缺的困扰,后者解决了无办公场所的难题,两家单位优势互补,实现企业之间的资源优化配置。根据东莞市粤保保安服务公司2014年6月的数据统计,自有保安队伍规模达到9952人、客户数达到1542家、押运运营路线达306条,与改制刚完成的时间点相比,增幅分别为9%、8%和12%左右。人防月平均收费达2039元/人,押运5人车组单车收费达40万元,较之前增幅分别为7%和10%左右。

重庆保安集团轨道分公司看好轾轨发展的前景,改变营销策略,实施全程跟踪服务。从轨道的土建工程开始,对工程材料的守护、现场施工秩序的维护、阶段工程完工后的守护到通车后站点秩序维护及安保工作等,实行一条龙服务,以增加业务量,拓展岗位。此外,在整合业务流程过程中,优化资源组合,调整岗位设置,实行阶梯服务和不同的收费标准,把核心队员放到重要岗位和窗口,为客户单位节约成本,同时要保证安保工作必需的勤务力量。

走向创新多元化发展

国有保安企业面临着转型期的调整,同时也要应对竞争环境的险峻及技术创新所带来的生产方式改变。一成不变的商业模式、相对单一的业务结构显然不利于推动可持续发展。保安市场环境的变化对企业建立可持续成长的机制提出了迫切要求,催促着国有保安企业船陕创新、变革的步伐。

不少国有保安企业在业务布局上作出调整,管控模式也面临大的转变。通过资源整合,使业务结构更合理,降低主要业务环节上的风险,弥补资源和能力的不足,增长可持续发展能力。

“传统保安业务的主要业务区域集中在中心城区或县城,区域和服务对象的局限性必然导致市场竞争的白热化,价格战与利润水平的降低在所难免。如何拓展和突破保安服务领域也是国有保安企业可持续发展面临的一大挑戏。”集英保安集团总经理安国庆分析说。

对于如何拓展新的业务领域,集英保安集团公司在现有的经营领域和物质资源基础上,尽可能追求业务的相关性,采取在核心专长与产业支撑下的多元化经营模式。集团设立了主营风险评估咨询业务的泉州集英安全风险评估咨询服务;尝试发展向海外派保安业务,并将海外业务纳为发展计划;调研城镇化发展的趋势和特点,为拓展乡镇一级的安保市场做准备;瞄准数量可观的中小型企业等安保需求的市场潜力,开拓业务空间。

“在当前以价格战为主的情况下,对客户的服务质量很难得到提升。可以预见,未来十年,在市场逐步成熟后,建立起统一的客户服务及投诉处理平台、配备专职的客服人员、完善服务流程、大幅提高服务质量将是国有保安企业在市场竞争中的必然选择。”安国庆说。

重庆保安集团公司一方面在发展传统业务,另一方面开发全新保安服务产品,实行多元化发展。筹建物业管理公司,开展物业保安的配套服务。对保安训练基地进行了扩展,与当地社保部门开展联合办学,储备人才。针对汽车市场销售旺盛的情况,建立了当地最大的机动车考试培训中心,成立了蓝光驾校、车牌厂、汽车修理厂等,成为新的效益增长点。根据重庆市金融行业整合业务流程,实行社会化改革的情况,重庆保安集团修建了自己的金库,开展银行尾箱代保管业务;积极筹建现金清分中心,进行现钞的整理等。

转变观念与思维的需求

对有的国有保安企业来说,转变观念与思维,是为现实所迫,倒也逼出了一条谋求持续发展的新路。某县级城市保安服务公司人员告诉记者,当地人防保安成本太高,利润率却不断缩减,高端人防岗点需求很少,基本上在机关事业单位、外企和民企,业务需求量相对固定。因此公司自去年开始保安员只出不进,人防业务已经退居其次,与之对应的,是在增加工程技术人员的招聘人数,目前已转向以科技和第三产业服务为主要领域。

“保安公司市场化,就是要面向社舍各行业,必须到各个行业中去推广服务。有些技防产品和服务项目的开发、设计、安装和后期维保是保安公司的业务,日常由客户自行管理。并非任何安防服务都必须是保安员全程驻点参与,这和人防业务是两种思路。”某位保安管理人员认为,由向各行业客户提供安防产品,由其自主应用,也是保安企业走向市场化的一个标志。例如,保安企业开发的水上治安监控,装在水域河道上,主要为派出所和海事处提供安保服务等。

整合共赢的合作思维,也成了从保安服务市场突围的一种有效方式。有的保安企业加强了企业间的沟通与合作。例如,和一些知名安防厂商合作开发,寻求技术支持,互补优势资源,并分摊利润,既解决企业能力与资源的不足,又可实现合作共赢。同时,对重大临时项目,采取虚拟形式合作,达到双方盈利之目的。此外对老产品升级和改造,减少实验阶段时间,也是一个实现盈利的重要途径。

创新思维的超越,对集英保安集团公司来说,集中体现在走智能化和集团化发展上。集英保安集团公司在管理智能化方面,推行企业管理信息化建设,如引进企业内部综合OA管理系统,实现职责分明、流程通畅、管理高效的目标,在人员调动、考勤、排班等方面管理实现自动化,降低人员成本,更游刃有余她应对外界的快速反应和变化。在权衡人防、技防、物防三者的分配基础上,重点投入了技防的开发和建设。根据高端市场需要,公司建成了监控报警平台,探索安防管理的网络化、信息化发展,业务上也向智能化高端市场迈进。

目前,集英保安集团公司的集团化发展仍在推动过程中,在安国庆看来,中国保安业的集团化进程还正处在起步阶段,有不少保安企业有浓厚的“辖区意识”,习惯了各自为政,从长远的利益来看,制约了实现规模效益的最大化。保安业应打破行政区划的界限,实现自由竞争的局面,增强保安企业的实力和自我调节及再生能力。保安企业的集团化不是易事,跨区域发展需要管理层转变观念,打破地方的保护主义观念,不受地域名称的局限,公司上下也需经历一番蜕变。

人才储备的潜在危机

在当前的保安企业竞争格局中,传统的“硬件”优势,如资金壁垒、规模积累等并不能确保其持续的优势,日趋激烈的竞争要求企业拥有强大的“软件”优势。人力资源管理的职能发生了重大变化,由传统的人事行政管理职能转变为商业模式的人力资源管理职能。在这一变革过程中,留住关键人员尤为重要。

改制过程中出现的机构、组织上的冲突、变化等方面会影响到人才的流动,将会给国有保安企业带来巨大昀压力。此外,国有企业往往存在论资排辈的现象,人才接力跟不上,用人上就将面临潜在的危机。民营保安企业的高薪挖角等外界诱导对核心人才来说,也不乏强烈的吸引力。

面对这一情况,保安企业也逐渐有了把人才培养列入战略经营的意识,在致力于经营的同时做出人才培养的长远计划。2014年,重庆保安集团公司把岗位设置为“阶梯型、实岗制”,按岗位序列和专业属性,实行分层管理。分层次开展二级班子副职以上管理人员培训班、大队长培训班,力求打造出学习型组织。为了做好成本核算,为成本管理分析和管理控制提供信息基础,组织各分公司财务人员进行培训。

储备人才也格外重要,以免遇到人才青黄不接的危机。培养人才是一件长期的工作,管理者和核心职位一旦出现人员空缺,无论是临时招聘,还是勉强提拔,都很难一步到位,存在着潜在的风险。人才的培养和选拔,不仅需要满足当下的需求,还要考虑到公司未来的需求和规划。

集英保安集团公司在选拔任用机制上进行改革,通过公开竞聘与市国资委统一招考相结合的方式,层层考核选拔,“人适其岗,岗配其才”,做好人力资源储备。集团建立保安人才的后备基地,建立内部人才市场,让有专长、富于创新的人才在企业内部流动。只要右岗位空缺,任何具备岗位技能、从业知识及上岗标准的人,都可以参与岗位竞聘,培养有基层经验、有胆识的后备人才,因为高素质的保安专业人才梯队,才是实现企业可持续发展的重要基础。

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